Steve Ellis Orit Gadiesh

关于中国经济崛起的观点通常都是在以下两个难以忽视的数字基础上形成的:中国现有的劳动力成本优势,它比美国、欧洲、日本以及韩国等国家和地区跨国企业的劳动力成本低95%;另一个与中国在30年内将成为全球最大经济体的预测相伴而生。

中国的决策者当然知道他们的前进方向。现在,中国已经拥有16家全球500强公司;中国的目标是在2010年以前拥有50家这样的大企业。但是他们将走什么样的道路来实现这个目标呢?

让我们回头看看日本公司以及韩国公司是如何成为全球企业领军人物的,不难看出它们的发展轨迹都可以分为三个明显的阶段:首先他们在本国兴建制造工厂,通常是为了给跨国企业提供各种廉价资源;之后,他们会通过获得技术许可以及建立合资企业等方式来“借”得产能,提高质量、改善生产流程,并且开始出口;最后,他们在海外收购资产及品牌,确立自己的国际地位。

中国很可能采取类似的兴建-借用-购买策略。但是在这个类似的发展道路上,外界一直都没有搞清楚推动中国加速发展的经济动力何在。事实上,在经济增长的表象下隐藏著鲜明的亚洲式矛盾哲理:惊人的经济成就是初创企业的成功以及巨大的经济重组努力共同造就的。

按照通常的理解,初创企业意味著从零开始,营造出有助于创新的氛围并且不受任何企业文化或历史的束缚。与此相反,重组则意味著通过集中计划,自上而下共同努力,克服过去遗留的沉重包袱,不断调整以适应日益变化的环境,同时要坚定信念承受全面改革所带来的痛苦经历。

利用矛盾的力量

“经济力量”这些概念似乎互不兼容。但是,亚洲最近的经济历程证明,这些力量能够在我们称之为“初创-重组”的策略中被融合起来,而且它们的作用也因此而增强数倍。事实上,一个又一个的亚洲国家在上个世纪设计出各自独特的发展道路,巧妙地将初创企业以及重组经济活动融合在一起,创造出全球最令人难忘的经济发展历程。这些需要进行集中控制的重组政策与对初创财富的自由追求被有机地结合在一起,两者没有冲突,反而彼此强化。

要想理解这种二元性,你必须先了解初创-重组模式在亚洲是如何不断重复的。首先是在日本,日本通商产业省(MITI)的政策与自由市场贸易相结合;然后是在亚洲“四小龙”。但是中国才是这种模式最突出的例子。中国悠久的历史文化成为大规模经济重组的基础,同时停滞不前的共产主义经济被飞速发展的资本主义初创企业文化所改造。事实上,中国是亚洲国家最好的典范:它让自由的市场力量充分发挥作用创造出初创企业的能量,同时又继续保持集中管理型经济的影响力。中国在初创企业以及经济重组方面都是真正的佼佼者。

中国开放了一度严格控制的经济,这使中国人和外国人都从中获益。它通过淡化经济意识形态,巧妙地处理了共产主义与资本主义之间的矛盾。中国人在推动自己的国家迈向现代化,而不是西方化。这是在向他们古老的实用主义文化的回归。邓小平说过,“不管白猫黑猫,会捉老鼠就是好猫。”随著中国经济改革的不断加速,虽然仍有很多难题尚待解决,但是它的领导人显然很了解初创-重组这一组合的强大力量。

跨国公司也必须理解中国的初创-重组努力是如何释放出经济能量的。现在,全球商业领跑者在大多数最重要的商业竞争领域已经具备加速发展的能力,比如理解客户的需求,管理全球供应链,创造和激励世界级精英以及确保持续不断的目标创新等。但是他们还需要加速自身发展以保持领先地位。

竭尽全力谋发展

两家快速发展的中国公司为初创-重组政策中的两个基本要素如何彼此强化提供了很好的例证。国有企业上海汽车工业(集团)总公司(Shanghai Automotive Industry Corp.,简称上汽集团)就是其中一例。它最初是一家农用拖拉机生产商。自1984年以来,政府出面参与谈判使它与大众汽车(Volkswagen)以及通用汽车(General Motors)达成建立合资企业的协议。之后,上汽集团迅速发展成一家全球性汽车生产商。该公司计划在未来的15年内将产量提高3倍。事实上,公司领导的目标是在2020年以前将上汽集团建成全球六大汽车生产商之一,与通用汽车、丰田(Toyota)、福特(Ford)、戴姆勒-克莱斯勒 (DaimlerChrysler)以及大众并驾齐驱。

上汽集团已经发展出一套自上而下-自下而上的市场策略来实现这个目标。在与大众汽车以及通用汽车的共同努力下,上汽集团在中国持续保持著增长势头。为了应对地区竞争对手的挑战,它还收购了韩国双龙汽车(Ssangyong Motor)的部分股份。在其大胆的发展尝试中,该公司在2004年曾试图收购英国罗孚汽车集团(Rover Group),最终它购买了两款罗孚车型。目前它以自己的品牌销售这两款汽车。

为了不断扩大规模以及积累更多市场知识,上汽集团计划深入挖掘成长中的本土市场。上汽集团的董事长胡茂元表示,公司希望在2010年能够生产200万辆汽车,其中150万辆是面向中国购买者的。他们自行研发的普通乘用车定于2007年以前在中国上市。胡茂元说,随著个人购买者的不断增加,中国汽车市场潜力非常巨大。

到底有多大?最近的数据显示,在美国,每1,000个达到合法驾驶年龄的人中就有940辆汽车;在日本同样的群体中有502辆汽车。但是,在中国这个人口是美国五倍的国家中,这个数字却是区区八辆。

与上汽集团相反,百度在线网络技术公司(Baidu.com Inc.)却是初创企业出身,不过它现在已经顺利进入新的发展阶段。尽管该公司面临政府对其网站内容的审查,但这家中国最受欢迎的搜索引擎却几乎是以一种纯粹的资本主义经营模式在发展。百度经常被称为“中国的谷歌”(它在中国的风头已盖过谷歌),它于2005年8月成功登陆那斯达克(NASDAQ)。当日股票价格一路飙升,收盘价格高达122.54美元,比该公司2004年每股收益高出2,000多倍。事实上,没有任何其他一家高科技公司(不论是哪个国家)在互联网的光辉岁月之后还能受到投资者如此追捧。

现在,中国1亿多网民中约三分之一是百度的忠实用户。百度的创始人李彦宏认为这只是个开始:“尽管1亿是一个巨大的数字,但是它占中国人口比例不足10%。由此可见,网络的影响还没有被充分开发出来,”李彦宏在接受英国《卫报》 (Guardian)采访时说。“还有巨大的发展空间。这就是我专注于长期投资而非短期利润的原因。”为了在新的发展阶段取得成功,百度已经开始著手对其搜索引擎的核心能力进行“初创-重组”。在竞争对手集中精力进行新闻以及娱乐等网站内容建设时,它却在不断提高自己的核心业务能力。

加快节奏

百度和上汽集团就是中国企业的代表,它们不但清楚如何利用初创─重组政策的威力,还以不可思议的速度做到了这点。中国近期的经济历程同其它亚洲国家和地区早期发展过程的主要差异在于惊人的速度。为了自身的利益,当今的全球领先者需要了解中国是如何实现跳跃式发展的。

也许中国迅速崛起的典范就是联想集团(Lenovo)。目前该公司是全球第三大个人电脑制造商。从联想无处不在的营销攻势中──独家赞助2006年冬奥会,最近同巴西球星罗纳尔迪尼奥(Ronaldinho)签约,进行世界杯营销活动──很难想象这家公司在2003年才开始制定海外扩张战略。

同上世纪80年代时日本的通商产业省一样,中国领导人也在控制经济扩张的步伐,只是速度令人吃惊。中国的发展因同亚洲传统的增长步伐保持了协调一致而受到了进一步的推动。过去,公司都是在基本完成一个发展阶段后,才向下一个阶段转变。中国却不是这样:中国将建设、借用和收购这三个截然不同的阶段压缩到同时完成。

以日本索尼公司(Sony Corp., 又名:新力公司)为例,尽管该公司1960年就首次进入了美国市场,但直到19年后Walkman随身听上市,索尼才一跃成为全球著名企业。此后,索尼逐步在同核心业务可能具有协同效应的新产品和客户领域通过收购增加了独特的业务:1988年,索尼收购了哥伦比亚唱片公司(CBS Records),1989年,索尼收购了哥伦比亚电影公司(Columbia Pictures),目的是为其产品提供内容支持。

同样,成立于1969年的韩国三星电子(Samsung Electronics Co. Ltd.)也是通过外向型的增长而起家的。1972年,该公司开始出口电子产品,到2004年时,它已经成为全球最大的半导体生产商以及主要的显示器和电视机生产商。不过,尽管三星电子1982年在葡萄牙建立了海外工厂,但直到1988年才在法国成立了首家合资企业,在海外销售产品。

而联想则将自我发展、策略性借用产能和全球收购这一循序渐进的过程一举缩短了几十年。成立于1984年的联想集团原来是IBM和惠普(HP)等海外电脑品牌的分销商。公司从1990年开始为中国市场生产自主品牌的电脑,并在这10年间通过与美国在线(AOL)和微软(Microsoft)等十多家公司成立的合资企业学习了创新经验。但直到2003年启用新的联想英文公司名称后,出口才出现了飞跃。此后,该公司就一直在超常规发展,去年通过收购IBM的个人电脑子公司一跃成为全球第三大个人电脑制造商,加入到世界范围内的竞争中,并将全球总部迁到了美国。

随著联想等中国企业继续快速进入国际市场,增长节奏还在进一步加快,而政府也在推动这一步伐。比如,希望投资海外的中国公司以前需要得到政府的特别批准;但中国政府最近表示,这个限制将在2006年取消,这很可能引发中国企业的收购热潮。

保持领先的途径

为了应对中国初创─重组模式下的经济增长,跨国公司必须相应地调整其策略,发挥自身的优势。的确,重要的是要学会如何管理成本,抵御来自中国的竞争威胁。在诸如低成本制造和加快推向市场等领域,跨国企业已经知道需要采取相应对策,或进行外包以维持竞争力。跨过公司保住核心市场的最佳途径就是重点关注中国公司仍有许多地方需要学习的领域。

当然,更重要的是建立客户的忠诚度。这就应满足最终用户和中间分销商的需求。尽管中国公司过去很少拥有分销伙伴,它们主要依靠大量的零售渠道,但通过收购非中国企业等措施,中国公司在这方面正在缩小差距,。不过客户的看法是需要时间来形成的。

第二是创新。许多行业似乎都在变得日益商品化了,可供创新的余地已经不大。但现实中,领先的企业都在寻找自己的方式以做到与众不同。创新不见得是工程技术上的重大突破,也可以是生产或销售方面的新方法。过去,行业领先者不愿面对客户和创新,这让日本和韩国的后起之秀获得了崛起的机会。领先的企业如今在同中国人打交道时不应再重犯同样的错误。

跨国公司须愿意授权给一线人员和工厂对风险进行评估、授权他们的业务子公司为创新产品制定高标准,在主要市场上加快产品的开发周期。他们应该鼓励客户、供应商甚至竞争对手在研发方面与之合作,从外部、甚至他们自己的行业之外寻找创新机会。不要只是通过借用和收购一次性地进行创新。这是中国企业目前的做法。

第三,跨国公司需要制定战略,培养具有丰富技术和实践经验的人才。对人才的争夺将是至为重要的,具有全球经验的人才是争夺的重点。最成功的跨国公司将是那些通过下放领导权,而不是通过命令和控制来调动一线员工的企业。

忍耐是宝

这种策略可能将使全球的竞争进一步升级。不过,最终胜出的不是最快的选手,而是耐力最强的选手。几百年来,中国人一直认识到要忍耐,这是推动增长的另一个要素。正如邓小平所说的那样,中国将实现共同富裕,但要“让一部分人先富起来”。同强调季度业绩相比,现在跨国公司的领导人还要从不断逼近的中国竞争对手那里学到另一点:思考今后几十年的意识。

(本文作者史蒂夫•埃利斯(Steve Ellis)和欧瑞特•加迪什(Orit Gadiesh)分别是贝恩顾问公司(Bain & Company)的全球董事总经理和董事长。)

(本文译自《远东经济评论》

香港时间2006年07月20日07:36更新

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